Βασίλης Δημ. Χασιώτης
«Αποτυχία
θα πει : αλλού σκοπεύω κι αλλού καταλήγω. Δεν πραγματοποιώ τον στόχο
μου, δεν καταφέρνω αυτό που επιδιώκω. Και πρόβλημα μέγα αν συνειδητοποιώ
πάντοτε ότι ο σκοπός μου έμεινε ανεκπλήρωτος. Αν δεν κλείνω τα μάτια
μπροστά στην πραγματικότητα των λαθών μου. Αν δεν αρνούμαι να
πιστοποιήσω την αποτυχία. Αν δεν χώνω το κεφάλι στην άμμο της παρηγοριάς
των φαντασιώσεων, των ψευδαισθήσεων. Ο άνθρωπος δεν αντέχει πάρα πολλή
πραγματικότητα, έλεγε ο Έλιοτ -δίχως απαίτηση αλαθήτου».
Χρήστου Γιανναρά : Η λογική της αποτυχίας, εφημερίδα «ΤΟ ΒΗΜΑ», 8/2/1987, σελ. 44
«...Ο
πρώην διευθύνων σύμβουλος της Johnson & Johnson, James Burke...
είπε κάποτε : «Προσπαθώ να δώσω στους ανθρώπους το αίσθημα ότι η
αποτυχία είναι στο πρόγραμμα»...»
John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn : Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Inc.,1997, σελ. 411
Ψάχνοντας τις σημειώσεις μου, έπεσα πάνω σε ένα ρεπορτάζ της «Ναυτεμπορικής» πριν 22 χρόνια ( της 15ης/12/1996, σελ. 33) στο οποίο γίνονταν μια ενδιαφέρουσα παρουσίαση κάποιας εισήγησης του Jacques Horovitz, στην οποία υπογραμμίζονταν η μεγάλη σημασία του να επενδύει μια επιχείρηση στα λάθη της διδασκόμενη απ’ αυτά.
Το
παραπάνω ρεπορτάζ, αποτέλεσε για μένα μια ευκαιρία να γενικεύσω κάπως
το θέμα, στο πλαίσιο μιας γενικότερης........
φιλοσοφίας του μάνατζμεντ.
Κάποιος,
είπε, ότι το 1% της επιτυχίας οφείλεται σ’ ένα 99% προηγούμενων
αποτυχημένων προσπαθειών. Αυτός ο κάποιος είναι ο Σοϊχίρο Χόντα, ιδρυτής
της Honda Corp (Helen Exley : Η Τέχνη του Επιχειρείν, εκδ. Γ. Παπαδόπουλος, σελ. 21).
Έχει δίκαιο ως προς την τοποθέτηση, και ίσως έτσι να είναι το επίπεδο
των ποσοστών που ανέφερε. Ό,τι όμως έχει σημασία, είναι η διαπίστωση του
φαινομένου και λιγότερο η στατιστική.
Πρόκειται
λοιπόν να τοποθετηθούμε στη μεγάλη σημασία της διαχείρισης των
αποτυχιών, ως ένα «παιδευτικό» και ταυτόχρονα μεγάλης πρακτικής
σπουδαιότητας επιχειρηματικό φαινόμενο. Ένα φαινόμενο που θα μπορούσε
ίσως να αναζητήσει τη λογική του στην παιδαγωγική που διδάσκονται οι
δάσκαλοι.
Θ’
αρχίσω με μια προσωπική εμπειρία. Αν με ρώταγαν, ως (συνταξιούχο πλέον)
τραπεζικό, ποιο ήταν το μεγαλύτερο «σχολείο» που πέρασα στην τράπεζα
που εργαζόμουν, θα ανέφερα αρκετά «σχολεία». Το κάθε τι μπορεί να
συνιστά «σχολείο». Σε ό,τι αφορά το θέμα μας, θα μνημόνευα, όταν
υπηρετούσα για μια σειρά ετών ως αρμόδιος διαχειριστής, στη Διεύθυνση
Εμπλοκών. Γιατί; Διότι απλά, εκεί είδα να επιβεβαιώνεται στη πράξη, το
τι σημαίνει ένας επιχειρηματίας, μια επιχείρηση, όχι απλά να αρνείται
«να πεθάνει», αλλά, ακόμα παραπέρα, πώς αυτή η θέληση να επιβιώσει,
μετέτρεπε προηγούμενες λάθος επιχειρηματικές αποφάσεις, ή και αρνητικές
συγκυρίες, ακριβώς μέσω της «παίδευσης», δηλονότι της αξιοποίησης αυτών
των προηγουμένων αρνητικών εμπειριών, της ενεργοποίησης καταστάσεων που
πριν δεν λαμβάνονταν υπόψη. Και όχι μόνο αυτό. Δεν είναι λίγα τα
παραδείγματα, όπου τέτοιες προηγούμενες αρνητικές εμπειρίες, άπαξ και
παρήλθαν, αποτέλεσαν την αρχή για μια νέα πορεία. Και κυρίως, με νέες
απόψεις των επιχειρηματιών, σε θέματα ανάπτυξης της επιχειρηματικής
δράσης, σε θέματα προγραμματισμού.
Έτσι
για παράδειγμα, η τρέχουσα βιβλιογραφία που αναφέρεται στο θέμα και που
δεν έχει νόημα να σταθούμε σ’ αυτή διεξοδικά, η ενδεικτική αναφορά
αρκεί, αναγνωρίζει, και μάλιστα κατά τρόπο συμπίπτοντα σε μεγάλο βαθμό,
ανεξάρτητα από το αν αναφέρονται γενικά ή σε συγκεκριμένους κλάδους
ή/και επιχειρήσεις, ορισμένα «θεμελιώδη» αίτια των επιχειρηματικών
αποτυχιών, που αρχίζουν με θέματα δυσλειτουργιών και κακών σχεδιασμών
στο εσωτερικό περιβάλλον, θέματα απατών, κλοπών, κ.λπ., εξικνούνται δε
έως τις τυχαίες σημαντικές δυσμενείς εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον.
Έτσι, λ.χ., –υπενθυμίζουμε την ενδεικτικότητα των βιβλιογραφικών μας παραπομπών-, ο Benton E. Gup (Benton E. Gup : Principles of Financial Management, John Wiley & Sons, σελ. 676 και πέρα),
διερευνώντας τα αίτια των επιχειρηματικών αποτυχιών, μνημονεύει, ως
διαπιστωθέντα σπουδαιότερα, την έλλειψη ανταγωνιστικότητας (σε ποσοστά
κυμαινόμενα μεταξύ 44% και 49%, ανάλογα με τον κλάδο), τη «μη
εξισορροπημένη εμπειρία» (σε ποσοστά κυμαινόμενα μεταξύ 13,8% και 17,8%,
ανάλογα με τον κλάδο), την έλλειψη εμπειρίας μάνατζμεντ (σε ποσοστά
κυμαινόμενα μεταξύ 14% και 21,4%), την έλλειψη εμπειρίας στη γραμμή
παραγωγής-διαχείρισης (9,3% έως 19,5%), και τέλος, σε πολύ μικρότερα
ποσοστά (γύρω στο 1% ο καθένας) μνημονεύονται άλλοι παράγοντες (π.χ.,
απάτες), ενώ υπάρχει και ένα ποσοστό που κινείται γύρω στο 4%-6% (με
εξαίρεση ένα κλάδο που ανέρχονταν σε 12%) και αναφέρονται σαν «άγνωστη
αιτία».
Ο Joseph F. Sinkey, Jr. (Joseph F. Sinkey, Jr. : Commercial Bank Financial Management, Macmillan Publishing Company, σελ. 197),
αναφερόμενος στον ειδικό χώρο των τραπεζών, παρουσιάζει μια μελέτη του
1988 που έγινε στις ΗΠΑ από το Γραφείο Ελέγχου Συναλλάγματος (Office of the Comptroller of the Currency),
η οποία διερευνώντας τις τραπεζικές αποτυχίες, εντοπίζει τα σχετικά
αίτια σε ποσοστό 98% (από πλευράς συχνότητας εμφάνισης σ’ όλες τις
περιπτώσεις) στα «φτωχά» περιουσιακά στοιχεία (με την ευρύτερη έννοια- assets),
στις αδυναμίες του προγραμματισμού, των πολιτικών και του μάνατζμεντ σε
ποσοστό 90%, στις εσωτερικές καταχρήσεις σε ποσοστό 35% και στο ασθενές
οικονομικό περιβάλλον σε ποσοστό επίσης 35%, έλλειψη κατάλληλων
εσωτερικών ελέγχων και συστημάτων σε ποσοστό 25%, ενώ άλλοι παράγοντες
διαπιστώθηκαν σε λιγότερες περιπτώσεις. Σε παρόμοια σχετικά αποτελέσματα, συγκλίνουν και άλλοι συγγραφείς. (Ενδεικτικά
: Richard L. Peterson & William L. Scott : Major Causes of Bank
Failures, in : Federal Reserve Bank of Chicago : A Conference on Bank
Structure and Competition, May 1-2, 1985)
Ο James O’ Toole εξάλλου, μνημονεύοντας τα αίτια διαπιστωθέντων αποτυχιών στην αυτοκινητοβιομηχανία στις ΗΠΑ στις δεκαετίες του ’70 και του ’80, επισημαίνει (Αναφέρεται από τους
Alan J. Rowe, Richard O. Mason and Karl E. Dickel : Strategic
Management, A Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing
Company, σελ. 9-10) :
α.
Την ενασχόληση του μάνατζμεντ με τρέχοντα χρηματοοικονομικά θέματα,
αντί με τις πραγματικές συνθήκες των αγορών, όπως οι μεταβολές των
αναγκών των πελατών τους, των επιθυμιών τους, κ.λπ.
β. Την υπερτίμηση της πραγματικής σημασίας της τεχνολογίας, έναντι των καινοτομιών που επιτυχώς εισήχθησαν από άλλους.
γ. Η μη προσαρμογή του «προϊόντος» αυτοκίνητο στο στιλ των καταναλωτών, που επικρατεί ως επιλογή της ποιότητας και του «status» ως συμβόλου.
δ. Στην απομόνωση της αμερικανικής αυτοκινητοβιομηχανίας από την παγκόσμια αγορά.
ε. Στην επικρατούσα τότε αντίληψη ότι η ενέργεια θα είναι πάντα φθηνή και άφθονη.
στ. Οι εργαζόμενοι στην αυτοκινητοβιομηχανία δεν έχουν (Αναφερόμαστε, υπενθυμίζουμε, στις δεκαετίες του ’70 και του ’80) σημαντική επίδραση στην παραγωγικότητα ή την ποιότητα της παραγωγής.
ζ.
Η επίρριψη ευθυνών στην κυβέρνηση, για ανεπαρκείς πολιτικές, πράγμα
όμως που προβλήθηκε ως δικαιολογία για τη μη ανάληψη συγκεκριμένων
μέτρων που έπρεπε να ληφθούν από τις ίδιες τις βιομηχανίες.
η. Η αντίληψη ότι ο αυστηρός, κεντρικός οικονομικός έλεγχος ήταν το μυστικό της καλής διοίκησης, κ.λπ.
Όντας
βέβαιος ότι ήδη κουράσαμε κάπως τον αναγνώστη, και επειδή η όποια
πρόσθετη βιβλιογραφική αναφορά δεν θα βοηθούσε παραπάνω στο επίπεδο της
παροχής κάποιας αφορμής για να διατυπώσουμε τις δικές μας απόψεις,
μένουμε στα προηγούμενα. Ό,τι ζητάμε πλέον, είναι η προσεκτική
διερεύνηση των όσων σημειώνονται ήδη σαν αίτια των αποτυχιών.
Σε
ό,τι μας αφορά, στα επιχειρηματικά αίτια των αποτυχιών, αν κανείς
εξαιρέσει την επέλευση ενός πράγματι έκτακτου εξωτερικού δυσμενούς
παράγοντα, που αντικειμενικά ήταν ακατόρθωτο ή πολύ δύσκολο να
προβλεφθεί (έστω έγκαιρα), σ’ όλες τις άλλες περιπτώσεις, αυτό που
προσωπικά διαγιγνώσκω, είναι ότι πίσω απ’ όλα τα επιμέρους αίτια,
υπάρχει, δεσπόζει –όπου δεν μνημονεύεται ευθέως- το βασικότερο απ‘ όλα,
που είναι ο ανθρώπινος παράγων στο επίπεδο της Διοίκησης. Εκεί όντως
μπορώ να εστιάσω τη συνολική μου προβληματική, όλες δε τις υπόλοιπες
επιμέρους αιτίες, δεν τις βλέπω, και πάντως δυσκολεύομαι να τις δω
διαφορετικά, παρά μόνο σαν τους επιμέρους τομείς, στους οποίους επέδρασε
η ανθρώπινη αναποτελεσματικότητα. Μάλιστα δε, θα μπορούσα να
υποστηρίξω, ότι συνιστούν το εξειδικευμένο αποτέλεσμα μιας πρωτογενώς
προσδιορισθείσης αιτίας, που εμείς εδώ κάνουμε ως δεκτή.
Αν
όμως ο ανθρώπινος παράγων είναι ο δημιουργός των προβλημάτων, των
επιχειρησιακών και εκείνων της επιλογής επιχειρηματικών αποφάσεων, τότε
είναι κι εκείνος που θα πρέπει να αντλήσει διδάγματα απ’ αυτά. Και πριν
πάμε σ’ αυτό το θέμα, ας διευκρινίσουμε, ότι η φράση «δημιουργός
προβλημάτων», δεν τίθεται αρνητικά ως διαπίστωση, πολύ δε περισσότερο
δεν τίθεται ως μομφή. Αντίθετα, αναγνωρίζουμε την αποτυχία, όταν αυτή
παρουσιάζεται στο πλαίσιο της δημιουργικής προσπάθειας, όχι μόνο σαν
κάτι το απολύτως φυσικό, αλλά, και σαν κάτι το εξόχως «παιδευτικό», ως
παράγοντα «βελτίωσης». Μόνον όμως υπό την προϋπόθεση ότι η αποτυχία
διερευνάται με την κάθε σοβαρότητα που απαιτείται, και οδηγεί σε λήψη
μέτρων, ώστε, στο επίπεδο της επιχειρησιακής δράσης και των
επιχειρηματικών αποφάσεων να μπορεί να ισχύει «όχι το ίδιο λάθος δύο
φορές». Αυτό είναι και αρχή μάνατζμεντ, αρχή διοίκησης. Συνεπώς, η
αποτυχία διερευνάται «κλινικά», «εργαστηριακά».
Η
Διοίκηση, περισσότερο από το να επιρρίπτει ευθύνες και να αναζητά
εξιλαστήρια θύματα, ενδιαφέρεται να πληροφορηθεί τι διδάγματα προέκυψαν
και τι μέτρα απαιτούνται να ληφθούν για την αποφυγή της επανάληψης. Σε
οποιοδήποτε θέμα αναφερόμαστε. Σε κάθε αποτυχία, αυτό που γίνεται είναι
ότι ανακαλύπτεται ένα γρανάζι που λείπει από το συνολικό μηχανισμό, ή
που δεν λειτουργούσε σωστά. Αυτή καθαυτή η «ανακάλυψη», συνιστά το
«κέρδος» που προσπορίζουμε και ανάλογα με τη βαρύτητά της εκτιμάται και η
συμμετοχή της στη συνολική λειτουργία. Ας ξαναθυμηθούμε την 8η
Αρχή που ένας πραγματικά μεγάλος του μάνατζμεντ –τόσο μεγάλος ώστε να
μην «χωράει» στις ΗΠΑ, «χώρεσε» όμως στην Ιαπωνία- θέτει : Ο Deming.
«Διώξε το φόβο» και εξηγεί : «Θα πρέπει να ενθαρρύνεται η αμφίδρομη
επικοινωνία, έτσι ώστε να εξοβελίζεται ο φόβος από την επιχείρηση. Οι
ιδέες θα πρέπει να αναζητούνται ενεργά και να εισακούονται πρόθυμα. Με
αυτόν τον τρόπο, όλοι μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικότερα και πιο
παραγωγικά για την εταιρεία. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο αν
δημιουργηθεί ένα ασφαλές περιβάλλον, όπου η αβεβαιότητα, η αμφιβολία και
το τυχαίο θα έχουν απομακρυνθεί από τις πρακτικές του μάνατζμεντ.
Εκείνοι οι οποίοι εργάζονται με το φόβο των ανωτέρων τους προσπαθούν να
διαφύγουν της προσοχής τους, με σκοπό να Περάσουν απαρατήρητοι… Ο φόβος
της αποτυχίας παρακινεί σε αντίσταση κατά της καινοτομίας και σε μια
συμπεριφορά που εκφράζεται με τον αφορισμό «μείνε σε αυτά που ξέρεις» (Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας, Interbooks, 1992, σελ. 65). Συνεπίκουροι προς την αμέσως προηγούμενη θέση, έρχονται και οι Thomas Peters και Robert Watermann,
συγγραφείς του κλασικού πια βιβλίου «Αναζητώντας την τελειότητα» (εκδ.
Γαλαίος), οι οποίοι, παραπέμπουν σε ένα πλήθος «δημιουργικής αναστροφής»
λαθών που διαπιστώθηκαν σε γνωστές μεγάλες επιχειρήσεις, για να
συστήσουν : «…Μην στέκεις εκεί, κάνε κάτι…» (σελ. 176). Ό,τι συνεπώς
αναδύεται ως δίδαγμα, είναι πράγματι η εξαιρετικής σπουδαιότητας και
βαρύτητας διάσταση σε ό,τι μπορεί να αποκληθεί «εσωτερικό περιβάλλον».
Προσωπικά δε εκτιμώ, ότι το 90% μιας στρατηγικής προσπάθειας,
ολοκληρώνεται ακριβώς στο πλαίσιο αυτού του Περιβάλλοντος, κι από εκεί
και πέρα, αν αυτό συμβεί, ήδη το κατ’ εξοχήν «εξωγενές» εξωτερικό
περιβάλλον, μετατρέπεται σε μια πιο διαχειρίσιμη παράμετρο. Ο χώρος δεν
αρκεί για πολλά παραδείγματα. Ας αναφέρω ένα από την προηγούμενη
εργασιακή μου εμπειρία ως τραπεζικού και ας αναφερθώ ε ένα «στόχο» που,
τότε που οι τράπεζες επιτελούσαν ακόμα την αποστολή τους, αυτόν που
άκουγε στο όνομα και για τον οποίο τόσες και τόσες εξηγήσεις έπρεπε να
δίνουμε όταν δεν τον επιτυγχάναμε και τόσες συνέπειες είχε στην
υπηρεσιακή εξέλιξη των στελεχών : «αύξηση των χορηγήσεων». Την εποχή
εκείνη κατά την οποία τα πάντα οδηγούσαν στο ότι κάθε χρόνο η ζήτηση
χορηγήσεων έβαινε αυξανόμενη, δημιουργούσε ένα τοπίο «θετικών
προσδοκιών» σε επίπεδο κλάδου (τραπεζικού). Όμως, το γνωρίζαμε πολύ
καλά, πως η «θετική» αυτή προοπτική δεν ήταν το ίδιο «θετική» για όλες
τις τράπεζες. Τελικώς η «πίτα» θα μοιράζονταν μεταξύ εκείνων των
τραπεζών, που το εσωτερικό τους περιβάλλον αποδεικνύονταν πιο «ώριμο»
για «αξιοποίηση» αυτών των προοπτικών. Από την αποτελεσματικότητα και
την ταχύτητα των αποφάσεων, ως το επικρατούν «κλίμα» επιχείρησης, που
ωθεί στελέχη και υπαλλήλους σε αποτελεσματική δράση, που καλλιεργεί
υγιές ενδιαφέρον για «στόχευση» αποτελεσμάτων, κ.λπ.
Έχω
αναφερθεί συχνά σε πολλά άρθρα μου σ’ αυτό το περίφημο «εσωτερικό
περιβάλλον». Ιδιαίτερα όμως η λέξη «επικοινωνία», ας αποτελέσει αφορμή
για κάποιους προβληματισμούς. Δεν αρκεί ο χώρος να σταθούμε
αναλυτικότερα σ’ αυτή την έννοια –θεμέλιο όχι μόνο στο χώρο της
κοινωνίας, της πολιτικής, άλλ’ επίσης και στο χώρο των επιχειρήσεων.
Θεμέλιο διότι παραπέμπει στη δομή όλων των λειτουργιών, που είναι
αδύνατο να υπάρξουν χωρίς αυτή. Πόσο όμως πράγματι «επικοινωνούμε»;…
Επομένως,
η στροφή του ενδιαφέροντος προς το πρόβλημα, προς την «αποτυχία»,
επαναδιαβεβαιώνει τη βασική αποστολή του μάνατζμεντ, που κάνει τα πάντα
πλην ενός : το να θεωρεί ότι η πραγματικότητα εξελίσσεται σε «κενό
προβλημάτων». Τέτοιο «κενό», δεν συνιστά ρεαλιστική προσέγγιση, πολύ δε
περισσότερο, δεν υπάρχει. Ούτε βεβαίως τα όποια προβλήματα
«διαχειρίζονται» με εξορκισμούς ή ολοφυρμούς. Το ότι τώρα, όσα είπαμε
μπορούν να έχουν ανάλογη εφαρμογή αλλαχού (π.χ., στην ανάλογη αξιοποίηση
στο πλαίσιο πολιτικών επιλογών), αυτό είναι αυτονόητο. Αυτονόητο υπό
περιορισμούς βεβαίως…