Δευτέρα, 19 Μαρτίου 2018

Τα μεγάλα μαθήματα των επιτυχημένων επιχειρήσεων

Βασίλης Δημ. Χασιώτης

Όταν άραγε ακούμε ονόματα όπως : IBM, General Motors, Kraft, Sony, Honda, Hewlett-Packard, Tandem, Kodak, και άλλες σαν αυτές, τι πράγματι έρχεται στο νου μας; Αναμφίβολα μιλάμε για επιχειρήσεις που δεσπόζουν στην διεθνή επιχειρηματική –και όχι μόνο- σκηνή, επιχειρήσεις που το όνομά τους περισσότερο απ’ οτιδήποτε άλλο είναι συνυφασμένο με τη λέξη «επιτυχία». Όμως, «επιτυχία» σε τι; Μια απάντηση γρήγορη και προφανώς λανθασμένη θα ήταν «επιτυχία στα κέρδη». Λέγοντας αυτό, δεν λέμε κάτι που συνήθως δεν υπονοείται ή/και ευθέως μπορεί να προβάλλεται, όμως, τίποτα δεν είναι ταυτόχρονα πιο λάθος. Οι επιχειρήσεις αυτές –και άλλες σαν αυτές-, ΔΕΝ είναι επιτυχημένες επειδή «έχουν κέρδη», ΑΛΛΑ επειδή έχουν κατορθώσει να εγκαθιδρύσουν μηχανισμούς που «παράγουν» βιώσιμη ανάπτυξη, «αντοχή» στις εξελίξεις και αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα εκμετάλλευσης δεδομένων. Η επιτυχία τους βρίσκεται στο ότι με επιτυχία παρενέβησαν στα στοιχεία εκείνα της λειτουργίας τους και των δομών τους, ώστε να δημιουργήσουν οργανισμούς τέτοιας προοπτικής. Η διάφορα είναι τεράστια, διότι κι αν ακόμα εστιάσουμε στενά στο «κέρδος», αυτό δεν αφήνεται στις όποιες ή/και τυχαίες «δυνάμεις της αγοράς», αλλά οι «δυνάμεις» αυτές δημιουργούνται από τις ίδιες.
Όταν, για παράδειγμα, ο Nicholas Hayek, στην ελβετική Swatch, επιχείρησε να παράγει στην ίδια την Ελβετία, μια χώρα υψηλού εργατικού κόστους, φτηνά και ανταγωνιστικά ρολόγια μ’ εκείνα των......
Ασιατών με το πάμφθηνο εργατικό κόστος, πρόβαλε σ’ ένα «δυσμενές» περιβάλλον τη «δύναμη» μιας καινοτομίας που την επέβαλε και πέτυχε, όσο κι αν το «όνειρό» του, όταν διατυπώθηκε ήταν «προφανώς ανόητο» (Gary Hamel and C. K. Prahalad : Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1994, σελ. 98-99). Όμως, δεν είναι μόνο αυτό. Όλες αυτές οι επιχειρήσεις και άλλες σαν αυτές, δεν είναι επιχειρήσεις που δεν αντιμετωπίζουν προβλήματα, ούτε επιχειρήσεις που σε κάποιες στιγμές της ιστορίας τους αυτά τα προβλήματα λίγο απείχαν μάλιστα –τουλάχιστον για ορισμένες- να ήταν μοιραία. Ούτε είναι επιχειρήσεις που «συνέλεξαν» τα «άριστα» στελέχη, διότι δεν υπάρχει ούτε μια επιχείρηση που να μπορεί να υποστηρίξει ότι έχει τα «άριστα» στελέχη της αγοράς. Πολύ περισσότερο απ’ αυτό, έθεσαν στον εαυτό τους την πολύ μεγαλύτερη πρόκληση, να δημιουργούν οι ίδιες «άριστα» στελέχη, «άριστα» στην έννοια των δικών τους απαιτήσεων, διότι, τελικώς, «άριστα» στελέχη κάπου αλλού, δεν σημαίνει ότι θα είναι το ίδιο «άριστα» παντού. Citicorp, για παράδειγμα, είχε μια δυσάρεστη επ’ αυτού εμπειρία, όταν στις αρχές της δεκαετίας του ’90 ένα αξιολογότατο στέλεχος με αποδεδειγμένη ικανότητα σε προηγούμενες μεγάλες επιχειρήσεις στον τομέα της περικοπής δαπανών και δημιουργίας κερδών, είδε ότι οι ικανότητες αυτές δεν απέδωσαν στην περίπτωσή της, κυρίως λόγω διαφοράς της κουλτούρας του στελέχους αυτού και της κουλτούρας της τράπεζας) (Fred R. David : Cases in Strategic Management, 5th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1995, σελ. C-38). Όπως ορθά τονίζουν οι Georges Archer και Herve Serleyx (Georges Archer και Herve Serleyx : Η επιχείρηση 3ου τύπου, εκδ. Γαλαίος, Αθήνα, 1987, σελ. 33) : «Οι αντιλήψεις αυτάρκειας του τύπου «είμαστε οι καλύτεροι», «έχουμε τους καλύτερους μηχανικούς», «είμαστε περήφανοι για τον εαυτό μας», «μόνο οι τεχνολογίες που εμείς αναπτύξαμε είναι κατάλληλες», «μόνο τα προϊόντα που φτιάξαμε είναι τα καλύτερα», οδηγούν στην αυτοκτονία». Όμως, ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΟ πραγματικά επιτυχημένης επιχείρησης που να θεωρεί περατή τη προσπάθεια και την πορεία προς την επιτυχία. Διότι η επιτυχία, πάντα τοποθετείται ένα βήμα παραπέρα απ’ ό,τι αρχικά είχες υπολογίσει, όσο καλά κι αν το είχες υπολογίσει.
Τα μαθήματα των επιχειρήσεων αυτών, είναι πράγματι εκπληκτικά και σημαντικά, ακριβώς διότι είναι απλά. Λέγοντας τούτο, ήδη σημειώσαμε το πρώτο μεγάλο δίδαγμα. Η επιτυχία δεν βρίσκεται ούτε σε σκοτεινές πολύπλοκες αναλύσεις ούτε σε υψιπετείς θεωρίες και θεωρήσεις, παρά μόνο στην απλή κατανόηση μερικών πολύ απλών σημείων, όπως ότι υπάρχει μια συνέπεια στην επιδίωξή της. Μια όμως θέληση, που δεν είναι κάποιο άψυχο σλόγκαν, μια ανούσια παρότρυνση, αλλά μια διαρκής μέσω προσωπικών παραδειγμάτων επιβεβαίωση πως δεν λέμε κάτι που δεν εννοούμε ούτε λέμε κάτι που πρώτα εμείς οι ίδιοι δεν επιδιώκουμε. Όταν για παράδειγμα, η Kraft δηλώνει ότι «αποστολή της είναι να καταστεί ηγέτιδα επιχείρηση τροφίμων στο κόσμο, όχι σε μέγεθος αλλά σε τρόπους που είναι περισσότερο σημαντικοί –ποιότητα ανθρώπων, ποιότητα προϊόντων, ποιότητα επιχειρηματικών προγραμμάτων, ανάπτυξη, αποδόσεις και καινοτομία» (Fred R. David : Strategic Management, 2nd edition, Merrill Publishing Company, 1989, σελ. 10), αυτή της τη θέληση την απευθύνει πρωτίστως στους ανθρώπους της και σε συνδυασμό με την άτεγκτη προσήλωσή της σ’ αυτή τη διατυπωμένη αποστολή της, καθιστά αυτή την αποστολή, εσωτερική αξία της επιχείρησης και ταυτόχρονα καθορίζει ένα όραμά της. Πόσο απλά μπορούν να φαίνονται αυτά; Μα είναι απλούστατα πράγματι. Πόσο όμως αυτά τα απλούστατα στοιχεία διαποτίζουν το μυαλό, έχουν εισέλθει στο DNA των μάνατζερ όλων των επιχειρήσεων; Αυτό δεν είναι διόλου βέβαιο ότι γενικά ισχύει.
Αν κάποιος περιέλθει τις πολλές αναφορές στην ιστορία των επιτυχημένων επιχειρήσεων, τις πολλές αναφορές των ηγετών τους, που εξιστορούν την επιτυχημένη τους πορεία, θα εκπλαγεί βλέποντας ότι σπάνια αν σχεδόν ποτέ, δεν θα μιλήσουν για «κέρδη», δεν θα μιλήσουν για «προϋπολογισμούς», δεν θα αναφερθούν ποτέ στον ισολογισμό τους ούτε θα προβούν σε ανάλυσή του, δεν θα μιλήσουν μόνο για κόστη, αλλά θα σου μιλήσουν για τις ιδέες τους, για τα όνειρά τους, για την κουλτούρα τους, για την αποφασιστικότητά τους, για την εμμονή τους σε στόχους και στρατηγικές, για τη σημασία της ηγεσίας, για την καινοτομία, για τη σημασία της εστίασης σε λίγα «ισχυρά» και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης και πώς αυτά τα μετουσίωσαν σε πράξη, διότι η «επιτυχής» παρέμβαση στα τελευταία δημιουργεί τα επιθυμητά αποτελέσματα στα πρώτα, και όχι ότι δεν τις ενδιαφέρουν τα κέρδη ή τα μειωμένα κόστη –το αντίθετο! Ο David Packard, σε μια ομιλία του στους εργαζόμενους της Hewlett-Packard, στα 1960, είπε σε σχέση με την επιδίωξη του κέρδους : «Θέλω να συζητήσω καταρχήν, γιατί μια επιχείρηση υπάρχει. Με άλλα λόγια, γιατί είμαστε εδώ; Νομίζω πολλοί άνθρωποι υποθέτουν, λάθος, ότι μια επιχείρηση υπάρχει απλώς για να κάνει χρήματα. Ενώ αυτό είναι σημαντικό αποτέλεσμα της ύπαρξης της επιχείρησης, πρέπει να πάμε βαθύτερα και να βρούμε τους πραγματικούς λόγους της ύπαρξής μας. Όπως το διερευνούμε αυτό, αναπόφευκτα φθάνουμε στο συμπέρασμα, ότι μια ομάδα ανθρώπων που βρίσκονται μαζί και υπάρχουν σε ένα ίδρυμα το οποίο καλούμε επιχείρηση, αυτοί μπορούν να πετύχουν κάτι συλλογικά που δεν θα μπορούσαν να πετύχουν ξεχωριστά –δημιουργούν μια συνεισφορά στην κοινωνία, μια φράση η οποία ακούγεται τετριμμένη αλλά είναι θεμελιώδης… Μπορείτε να κοιτάξετε γύρω σας στον κόσμο των επιχειρήσεων να δείτε ανθρώπους που ενδιαφέρονται για το χρήμα και τίποτα άλλο, αλλά οι βασικές προσπάθειες προέρχονται κυρίως από την επιθυμία να κάνουν κάτι άλλο : να φτιάξουν ένα προϊόν, να δώσουν μια υπηρεσία –γενικά να κάνουν κάτι, το οποίο έχει αξία» (James C. Collins, Jerry J. Porras : Building your companys vision, Harvard Business Review, September-October, 1996, σελ. 68). Σε σχέση εξάλλου με τη στενή εμμονή στο θέμα του κόστους, ο Byran Sanderson, διευθύνων σύμβουλος της BP Chemicals, σημείωσε : «Η γρήγορη μείωση του κόστους και η εστίαση σ’ αυτό είναι μια μίζερη εργασία του μάνατζμεντ, μα εννοιολογικά είναι εύκολη. Αλλά πηγαίνοντας στην επόμενη φάση της βελτίωσης του κέρδους είναι δύσκολο και όλο πιο πολύ θα πρέπει να προέρχεται από περισσότερη καινοτόμο σκέψη, η οποία αυξάνει την επίδοση και την παραγωγικότητα» (Charles A. ORelly, Michael L. Tushman : Using Culture for Strategic Advantage: Promoting Innovation Through Social Control, εις : Michael L. Tushman, Philip Anderson : Managing Strategic Innovation and Change, A Collection of Readings, Oxford University Press, New York, 1977). Αυτή η στείρα και σχεδόν αποκλειστική αλλά και αποπροσανατολιστική εμμονή στο στοιχείο του κόστους, επισημαίνεται συνεχώς στη θεωρία και τη πράξη. Οι Gary Hamel και C. K. Prahaland, ονομάζουν τους μάνατζερ που τίποτα άλλο δεν έχουν να προτείνουν παρά μειώσεις κόστους, περικοπές, κ.λπ., «μάνατζερ του παρανομαστή», μιας και συνήθως στους δείκτες αποδόσεων τα στοιχεία αυτά εμφανίζονται στον παρανομαστή ενός κλάσματος, στον αριθμητή του οποίου υπάρχουν συνήθως τα έσοδα –για τα οποία μιλάνε λίγο. «Στην πραγματικότητα, οι Ηνωμένες Πολιτείες και η Βρετανία, έχουν παράγει μια ολόκληρη γενιά μάνατζερ του παρανομαστή. Μπορούν να μειώνουν, να νοικοκυρεύουν, να αναβάλλουν και να απαλλάσσουν περισσότερο από οποιονδήποτε άλλο μάνατζερ στο κόσμο… Το μάνατζμεντ του παρανομαστή είναι η λογική συντόμευση στην παραγωγικότητα των στοιχείων…» (Gary Hamel and C. K. Prahalad : ό.π, σελ. 9). Από την άλλη, δεν είδα ούτε ένα ηγέτη επιτυχημένης επιχείρησης να αυτοαποκαλείται «τεχνοκράτης». Θα σου μιλήσουν για τους «ανθρώπους» τους. Στα μέσα της δεκαετίας του ’80, ο πρόεδρος της ΙΒΜ όταν ρωτήθηκε να σχολιάσει το κρίσιμο στοιχείο της δύναμης της επιχείρησής του είπε: «Δεν υπάρχει πράγματι πολύ μαγεία. Δεν είναι τα φτερά και οι καθρέφτες, είναι η ανθρώπινη ποιότητα που δημιουργεί τη δύναμη της επιχείρησής μας» (Robert  T. Justis, Richard J. Judd, David B. Stephens : Strategic Management and Policy, Concepts and Cases, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs, N.J., 1985, σελ. 5). Δεν θα παπαγαλίσουν τα περί «κοντά στον πελάτη» και για την «ικανοποίηση του πελάτη», δεν θα παπαγαλίσουν περί «αναδιαρθρώσεων», «ανασχηματισμών» και «εκσυγχρονισμών», αντίθετα, θα σου λένε πώς πράγματι τα πετυχαίνουν αυτά, και σε αρκετές περιπτώσεις πώς οι ίδιοι δημιουργούν νέες αγορές και νέες αξίες στους πελάτες, αντί να κάθονται να αναπαράγουν το παρελθόν. Για παράδειγμα, όπως βεβαιώνει ο πατέρας του τύπου αυτοκινήτου minivan, αυτό το αυτοκίνητο δεν το παρήγαγε η Ford, επειδή «δεν υπήρχε αγορά» με την έννοια ότι δεν υπήρχε ένα ιστορικό προηγούμενο, άλλ’ ούτε βεβαίως και κάποιοι πελάτες είχαν «ρίξει» μια τέτοια ιδέα. Όμως αυτό που δεν έκανε η Ford, το έκανε η Chrysler, και δημιούργησε μια νέα αγορά από το πουθενά (Gary Hamel and C. K. Prahalad, ό.π., σελ. 110). Αυτό δε το τελευταίο, δείχνει και μια αντίληψή τους για το μέλλον, που μαζί με άλλες τους επιλογές, καταδεικνύει ότι δεν αναμένουν το όποιο μέλλον, οι ίδιοι το δημιουργούν στο δικό τους χώρο.
Ακόμα, εξετάζοντας κανείς τις επιχειρήσεις αυτές, θα διαπιστώσει πως το μεγάλο μάθημα που στέλνουν είναι τούτο : όσο προσπαθείτε να αντιγράψετε τις μεθόδους επιτυχίας, μια ζωή δεν θα κάνετε άλλο από το να επιδιώκετε ένα άφταστο όνειρο. Η επιτυχία είναι κάτι το πολύ εξατομικευμένο, κάτι που απαιτεί να αξιοποιήσεις τα δικά σου ιδιαίτερα και μοναδικά χαρακτηριστικά –και αναφερόμαστε τόσο στους ανθρώπους όσο και στα λοιπά στοιχεία που συνθέτουν έναν οργανισμό- και δεν υπάρχει καμία αναγκαιότητα, ό,τι συνέβαλε στην επιτυχία του ενός συμβάλει και στη δική σου. Όλες αυτές οι ιδιαιτερότητες είναι που στο μάνατζμεντ ή στα οικονομικά, όταν κάτι προτείνετε, πάντοτε να ακολουθεί είτε ένα «αλλά» είτε μια παρότρυνση για «περαιτέρω διευκρινίσεις». Η ιστορία είναι πλήρης Παραδειγμάτων επιχειρήσεων που επιχείρησαν να «μεταφέρουν» επιτυχημένα συστήματα, επιτυχημένα οργανογράμματα, επιτυχημένες διαδικασίες αλλού, απλώς και μόνο για να δουν στο τέλος ότι σ’ αυτές δεν έχουν το ίδιο αποτέλεσμα και εκείθεν να επιδίδονται σε ατέλειωτες αναζητήσεις «αγνώστων Χ» που πιθανώς να τους έχουν διαφύγει, και ούτε προς στιγμή δεν τους περνά από το μυαλό ότι πιθανώς αναζητώντας «εμφανείς» παραμέτρους επιτυχίας ξέχασαν αν κοιτάξουν τον δικό τους εαυτό, τον κρυφό και μεγάλο άγνωστο Χ. Όμως, ακόμα κι εκεί όπου «εκ πρώτης όψεως» φαίνεται ότι μια επιτυχημένη επιχείρηση κάτι μεταφυτεύει από κάπου αλλού, πάντα υπάρχει μια προσπάθεια και μια ολόκληρη πολιτική προσαρμογής στα συγκεκριμένα δικά της ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, και κυρίως τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων της. Όπως σημειώνει ο διευθύνων σύμβουλος του Management Review, John E. Doerr : «Πρόσφατα, η οικονομία των ΗΠΑ είναι το μοντέλο για όλο τον κόσμο… Λοιπόν, γιατί, ρωτάμε, δεν μπορεί ο καθένας να δει τι έχουμε αναπτύξει κι απλώς να αντιγράψουμε το τέλειο αμερικανικό μοντέλο; Η απάντηση μπορεί να βρεθεί στις πολιτικές στις αρχές της δεκαετίας του ’80. Η Ιαπωνία ηγείτο οικονομικά του κόσμου, και η στηριζόμενη στην ευρύτατη αποδεκτή προσέγγιση της Γερμανίας προαναγγέλθηκε σαν ο τέλειος συνδυασμός εργασίας, κυβέρνησης και βιομηχανικής ανάπτυξης και ακλόνητη μηχανή ανάπτυξης και ευημερίας. Οι εξπέρ του είδους κήρυτταν ότι η Ιαπωνία και η Γερμανία είχαν δίκαιο. Οι αμερικανικές επιχειρήσεις βάδιζαν προς τη μεγάλη άβυσσο. Ας αντιγράψουμε τους Ιάπωνες και τους Γερμανούς, έλεγαν. Λοιπόν, δεν αντιγράψαμε ακριβώς το ιαπωνικό και γερμανικό μοντέλο. Το μελετήσαμε, ναι. Μάθαμε τι ήταν καλό σ’ αυτά τα μοντέλα. Έπειτα προχωρήσαμε στη δική μας κατάσταση. Και μετά από 15 χρόνιαέχουμε ένα οικονομικό μοντέλο που λειτουργεί καλά για τις ΗΠΑ» (John E. Doerr : American Expressions Teach Globalization, Management Review, The American Management Association Magazine, October, 1997, σελ. 5).
Όταν συνεπώς, λέμε «επιτυχία» τι να εννοούμε άραγε; Αν ρωτήσουμε διάφορα άτομα για το τι θεωρούν για τον εαυτό τους «επιτυχία», δεν είναι διόλου βέβαιο ότι θα πάρουμε την ίδια απάντηση. Ένας καλλιτέχνης παθιασμένος με τη Τέχνη, ίσως να μας πει ότι γι’ αυτόν επιτυχία είναι να δημιουργήσει ένα καλλιτεχνικό έργο και πιθανώς μάλιστα να μην τον ενδιαφέρει καθόλου ή να τον ενδιαφέρει ελάχιστα το οικονομικό αποτέλεσμα της όλης του δραστηριότητας. Από την άλλη, κάποιος άλλος, ίσως να μας απαντούσε πως το παν γι’ αυτόν είναι η οικονομική επιτυχία. Σκεφθείτε ακόμα, έναν ιδιώτη που τυχαίνει, ας πούμε, να διαθέτει ένα σημαντικό κεφάλαιο, ας πούμε 5 εκατομμύρια ευρώ, ή 50 εκατομμύρια, ή και ακόμη περισσότερα. Κάποιος θα μπορούσε να του υποδείξει πως θα ήταν πολύ πιο βολικό και πολύ πιο αποδοτικό να επενδύσει τα χρήματά του στις κεφαλαιαγορές και χρηματαγορές εδώ κι έξω, να «παίξει» με τις νομισματικές ισοτιμίες, να επενδύσει σε τίτλους σταθερών αποδόσεων, και γενικά να δημιουργήσει ένα πακέτο «επένδυσης», που στη χειρότερη περίπτωση να μην έχει μικρότερη απόδοση σε σχέση με κάποια άλλη που λαμβάνεται σα μέτρο σύγκρισης και στην καλύτερη να έχει αποδόσεις που πουθενά αλλού δεν θα τις πετύχαινε. Σίγουρα, κάποιοι θα προτιμήσουν αυτού του είδους τα έσοδα και την προσδοκώμενη απ’ αυτή τη δραστηριότητα επιτυχία, όμως, θα υπάρξουν κι άλλοι που θα προτιμήσουν ας πούμε να χτίσουν ένα εργοστάσιο, ν’ ανοίξουν γενικά μια επιχείρηση, και να μπουν σ’ έναν κυκεώνα όπου θα πρέπει ν’ απασχολούνται μ’ ένα πλήθος «φθοροποιών» καταστάσεων, από το σωματείο των εργαζομένων, έως το να βρίσκουν πελάτες, να βρίσκουν τους καλύτερους προμηθευτές, να ασχολούνται κάθε λίγο και λιγάκι με την εφορία, την κρατική γραφειοκρατία, κ.λπ. Τι μέτρησε εδώ για τον προσδιορισμό της «επιτυχίας»; Ένας Έλληνας πρώην βιομήχανος, πάντοτε όμως εν ενεργεία επιχειρηματίας με πολυσχιδή δράση και με τα φώτα της δημοσιότητας να πέφτουν κατά περιόδους πάνω του με συγκρουόμενες γι’ αυτόν αξιολογήσεις των εν γένει επιχειρηματικών του επιλογών, αλλά και εξαιτίας κάποιων πολιτικών του «προσεγγίσεων» προς τον ΣΥΡΙΖΑ της εποχής που ο τελευταίος ήταν στην αξιωματική αντιπολίτευση, ένας επιχειρηματίας που έχει χαρακτηριστεί και ως «αντισυμβατικός», όταν ήταν το μεγάλο «αφεντικό» της ΔΕΛΤΑ, είχε πει ότι εστιάζει στη «χαρά της δημιουργίας» και την «αίσθηση της περιπέτειας και της προσδοκίας» (Οικονομικός Ταχυδρόμος, 21/3/97, σελ. 27).
Είναι σαφές, ότι η επιτυχία είναι κάτι που αρχικά προσδιορίζεται από στοιχεία που έχουν να κάνουν με τη σχετική αντίληψη του καθενός γι’ αυτή. Όμως, δεν αρκεί να μιλάμε για «κάποια» επιτυχία. Στη ζωή ενός ανθρώπου, στη ζωή μιας επιχείρησης, υπάρχουν σκαμπανεβάσματα. Προηγούμενες επιτυχίες εξανεμίστηκαν από κατοπινές αποτυχίες η έστω το αρχικό μέγεθος της επιτυχίας συρρικνώθηκε στο ένα ή τον άλλο βαθμό. Όπως επίσης, προηγούμενες αποτυχίες μετεβλήθησαν σε κατοπινές επιτυχίες. Είναι σαφές, πως αν ο πόλεμος είναι ένας και τελικώς αυτό που θα μετρήσει θα είναι η έκβαση του πολέμου, εν τούτοις οι μάχες στη ζωή ενός ατόμου, μιας επιχείρησης, μιας χώρας, ενός οποιουδήποτε γενικά οργανισμού, είναι πολλές και άλλες απ’ αυτές θα χαθούν, άλλες θα κερδηθούν. Η τελική συνισταμένη είναι εκείνη που θα μετρήσει το τελικό αποτέλεσμα. Η παρατήρηση αυτή είναι σημαντική, διότι τονίζει τη στρατηγική διάσταση της επιτυχίας και των στοιχείων που την προσδιορίζουν. Επίσης, υπογραμμίζει τη σχετικότητα των εννοιών «αποτυχία»/ήττα και «επιτυχία»/νίκη, στο πλαίσιο της πορείας. Η επιτυχία αποτελεί το στόχο του καθενός, ανεξάρτητα πώς την ορίζει. Όμως, το πόσο το τελικό αποτέλεσμα θα είναι περισσότερο ή λιγότερο θετικό, αυτό θα εξαρτηθεί από το κατά πόσο αποτελεσματικά αξιοποίησες τον σκληρό πυρήνα της επιτυχίας, που ανεξάρτητα στο πού ιδιαίτερα αναφέρεται, πάντοτε έχει ως σημείο αναφοράς τον ανθρώπινο παράγοντα. Δυστυχώς, αυτό δεν θα το βλέπεις παρά απολογιστικά. Επιδιώκουμε την επιτυχία, πηγαίνουμε προς αυτή, δεν επιστρέφουμε απ’ αυτή. Ακόμα και η αποτυχία, δεν είναι πορεία προς τα πίσω. Είναι πορεία προς τα εμπρός. Μόνο που είναι προς λάθος κατεύθυνση…
Το kafeneio-gr ενθαρρύνει τους αναγνώστες να εκφράζουν τις απόψεις τους μέσα από την ιστοσελίδα μας. Παρακαλούμε όμως τα κείμενα να μην είναι υβριστικά, να μην παραπέμπουν σε άλλους ιστότοπους, να γράφονται στην ελληνική ή την αγγλική γλώσσα (όχι greeklish), να είναι κατανοητά και τέλος να είναι κατά το δυνατόν σύντομα. Είναι αυτονόητο πως η ομάδα διαχείρισης φέρει ευθύνη μόνο για τα επώνυμα άρθρα των συντακτών και των συνεργατών της.

Σας ευχαριστούμε για την συμμετοχή σας.

Δεν υπάρχουν σχόλια: